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陶业新困局:职业化管理与传承

作者: 张念超 [ 2012-10-19 ] 点击率: 2889

 

    2012年,对行业来说是比较困难的一年,年终将至,各企业都在盘点这一年的得与失,并思考2013年的发展战略。回顾这一年的发展,行业虽然面临国内调控加剧、国外出口受阻的双重压力,但行业整体经营能力和竞争力确得到了前所未有的提升,最具代表性的就是技术与装备水平和产能技术含量的提升。思考今年的市场,布局明年的策略,陶瓷行业的困局在哪?是产品问题,还是技术问题,这虽然是目前行业发展的一大难点,但陶瓷行业的新困局,并非是产品的创新力不足,中国陶瓷消费产品目前是功能过剩,围绕现有产品提升质量、延续其生命力足疑;也并非需求不够,中国还处在高速发展期,城市化进城刚处于步阶段,需求规模还是比较可观,按现去年销售量50%的需求计算,也近40亿平方,只要做好行业有计划的发展,每个品牌都有成长的空间,目前的新困局是职业化管理和传承问题。

 

    管理机制,决定经营质量与优势能否延续

    纵观陶业发展历程,虽一度繁荣、规模成倍数扩张,但经营的质量是不高的。在生产上,大多依靠资源和廉价劳动力换取成本优势,生产的自动化程度以及精化管理溃乏,造成人均产出和效能低下,这是行业制造上的弊病。在销售环节上,采用的是传统的"高投入、高定价、高费用"的运营模式,过程成本过高、流通环节过长、渠道内利益分配不均衡,只能是在量上的扩张,在质上经营提升不太明显,规模效应难体现,这就是销售增长利润下降现实与根源有人说陶瓷行业是传统产业,还有人称其为夕阳产业,行业领导基本不太认同这种观点,无论是从盈利水平,还是从需求角度来看,陶瓷行业的替代性不强,未来的陶瓷产业只要从产品外延和管理内涵上下功夫,这个行业还是具有技续生命力的。

     从行业品牌成长历程来看,其创立之初大多是品类专业化发展,通过专业化创业快速形成消费者识别、建立品牌和经营优势,最后随规模和经营野心的扩大,走向多品类经营之路。多品类经营本是一种企业扩张战略,是件好事,可是大多企业多品类经营之后,难坚持原有的专业优势,最终每个品类都成为潮流的跟随者,再加上行业经营管理上的不系统、不完善,这类品牌难成行业的高质量品牌,这就是目前行业有牌无品的现状有人说行业不会出现兼并潮,其依据是陶瓷是一个特殊的行业,这只是基于目前的现状和技术水平的条件下作出的判断,带有很大的个人主观性,只要有利益一切皆有可能,只就陶瓷行业现在不具有兼并的管理条件,当管理水平达到一定程时,必然走向兼并和专业化分工之路。

    有人说陶瓷行业即将进入发展的拐点,我和很多专家级人士交流,他们普遍认为为时尚早,不过有一点是被公认的规律,即行业企业未来发展将遵循以下几条规律:一、坚持专业化基础上的发展路线,无论是单品类经营,还是多品类领域发展,都应该坚持专业化,在品类做强的情况做到综合经营。专业化是一种精神,并非是所说是单一品类经营,这才是核心,我们谈到专业化,有时有在理解上有很大的偏差,认为专业化就是单品类、差异化经营,对品牌经营来说,专业化精神很重要,也很有必要,只有成为品类代表,才具有可识别性;二是坚持客户价值,在尊重客户诉求的基础上而发展,行业发展经历了工厂时代、时场时代,必然向心智时代发展,也就是所说的买方市场,心智中有什么,客户就会买什么,这就是国际性品牌和普通品牌的差异,消费者心智将成为核心竞争力;三是职业化管理下的文化经营,产业的成本和环保压力在增加、产品利润在下滑,成本上涨和利润下滑达到一定阶段或交叉点时,迫使企业进行管理上的升级和文化的塑造,由产品盈利向品牌盈利过渡,由粗放经营向精细化管理转型,这一切都建立在职业化的基础之上;四是坚持产品品质,产品品质是企业成长的基础,也是顾客需求的最原始冲动,品牌只有理念和设计不同,不应存在质量上的差异,都应该保障优秀的品质,这是经营的基础;五是专业化分工,行业寡头和并购潮出现、制造品牌与流通品牌共存,行业利润再分配,行业不久的将来将会出现专业的制造商、流通商、设计机构、研发机构等专化公司,只有专业化的分工才能使资配置达到最优化,企业的经营成本才能真正下降,消费才会回归理性

 

    陶瓷企业,需要管理上的升级。

当今的陶瓷行业今非昔比,与国际品牌在制造上的差距在缩小,尤其是意大利放开技术和设备壁垒之后。目前存在的差距是老板经营企业的价值、产业的文化底蕴、设计的前瞻性、管理以及新材料和新技术的研发与储备。这主要是战略和企业的坚守决定的,进而影响企业管理和商业模式。企业要缩小与国际品牌的差距,就必须解决软件上的问题,所以行业必须解决管理模式、发展和商业模式的问题,从无形资产上思考企业的发展,让无形资产发挥效能,在产品经营利润日前因下降的今天,依靠无形资产的附加值提升经营的利润,维持企业的正常经营,解决这些问题就必须解决公司的管理模式问题,发挥职业的力量

谈到企业的管理,这是自08年之后企业逐步面临与迫切的需求。一方面是国内外环境的变化,让企业生存空间在压缩,机会在减少,迫使企业走强品牌之路,提升经营质量,淘汰落后产能以及粗放式经营。另一方面是行业的逐步成熟以及消费的理性回,使企业由产品经营转向品牌经营,经营模式的转变迫使企业升级,管理将成为企业新的核心争力。而陶瓷企业长期以来重销售轻管理、重产品轻人才的习惯,注定了在管理上的薄弱和人才的匮乏,目前面临的问题:一是缺乏管理体系,二是缺乏人才梯队,三是缺乏价值和活力。综观行业的创业者,大致是二类人,一类是营销出身,另一类是技术出身。营销出身的老板具有高市场敏感度和高决策力,多采取的是进攻型策略和营销拉动策略,技术出身的老板具有高产品创新力和严谨性,多采取的是防守型策略和内部推动策略。在二类老板中都不乏成功的先例和行业领袖,而随着市场的变化和企业规模的扩大,在管理超出个人半径之外,又没有团队和管理体系作补充的情况下,对企业来说将面临新的挑战,这也是近二年企业迫切需要加强管理的根本所在。

 

 职业化管理,是企业发展的必经之路

    企业加强管理提升效益和经营质量是发展的必然,无论是传统的管理,还是现代化的管理都是如此。而且无论采取哪一种管理模式,只要管理做细了都会取得好的效果,但是现在的陶瓷企业加强管理是解决不了问题的,尤其是长远发展的问题。现在的陶企发展基本上是第一代领导或创业者的主导,更多的是靠领导者个人的魅力影响公司的成长,而第一代领导者又是稀缺资源,随着年岁增长和精力的分散,需要第二代领导者承担公司的发展重任,现在基本上没有人能超越第一代领导者,因此就必须有一个团队来承担这一重任,这就是陶瓷企业的管理之路------职业化。

    职业化管理,不仅解决管理的问题,还能解决人才和分配的问题,这也是企业普通需要解决的问题。陶瓷企业的劳动关系大多还停留在雇用关系之上,包括企业中高层管理者。在激励也是业绩导向,员工做多少事,老板就给多少钱,这种劳动和分配关系在企业成立之初确实是一种不错的模式,但当企业进入成长期之后就会存在很大的弊端,雇用双方的矛盾也开始凸显,很多企业希望通过文化弥补分配上的不足,出发点是好的,但结果不会太理想,主要是企业对文化的认知和做法存在一些不足。文化是企业日益月累的总结,是在企业经营中做出来的让员工亲身感知和享受到的东西,最后经加工提炼成理念和口号,并非策划出来的标语。现在企业做文化更多的停留在口号上,这不叫文化,也形不成文化,最多是对员工的一种约束,起不到激励作用。

     职业化管理的前提是对价值的认同和尊重,没有价值的认同和尊重谈不上职业化管理。首先是对价值的认同,尤其是在员工价值趋向多元化的今天和未来,如何能把员工价值观统一起来是老板最大的能力,对一个成熟的企业来说,员工价值的统一是管理的基础。作为一个职业人首要的是认同你的企业,不要整天这山望着那山高,只有价值的统一才有成长的空间,一个超级经理人"不是想法证明领导说的是错的,而是要想法把领导说的做对",陶瓷行业不缺经理,但严重缺职业经理。其次是尊重价值和职业,老板先要认同并尊重职业人的价值所在现在不是当年创业的年代,那时机会多、没有知识也能成就今天的辉煌,你们的成功不具有可复印性,今天必须尊重知识和职业,因为只有知识和职业才具有可复印性。

 

职业化管理,要解决职业化思想和人才问题

     要解决职业管理中人的问题,表面上人很容易,只要有钱就可以随意挖人,其实有用人的还真不好解决,行业几十年发展的历程告诉我们,空降人员还真没有几个成功的。其原因:一是老板的期望过高,而且短期形为过重,既然是高薪聘用,一定希望双倍产出,而一个人到一个新的公司没有一年半载是不可能出业绩的,可是有多少老板有这个耐性啊!所以很多空降职业经理都过不了老板"利益"这一关;二是空降人本身不够适从。空降一般都是从大平台降到小平台或比自己差的平台,这样的公司肯定存在很多问题或不如原平台的做法,新上任不是先适应再调整,更多的是模式嫁接,而小平台是没有资源匹配或管理平台的,最终造成内部大乱,效果和业绩还不如从前,老板不得不回归原有做法;三是关系圈难破,新人游离在圈外。任何一个团队都是一个利益平衡圈,一个新人要想融入一个团队必须先破再立,否则必将被淘汰。而打破原有关系圈则是一件难事,需要新人具有不同寻常的策略,如果进不了这个圈就会受团队排挤,出于自己的利益团队不希望领导级的新人加入,心态好的员工不支持不反对,心态不好的就让你做不成,由此新人想出成绩好难。鉴于以上原因空降的成功率就不会高,只有实现职业化才能解决以上问题。

    既然空降人才存在一定的问题,企业就应该自行培养人才,而珠三角企业普遍存在"缺乏人本关怀"的问题,在人才培养上投入不足,这一点长三角做的比较好。在人才上,珠三角个人单打独斗能力较强,长三角则以团队和综合能力见长珠三角靠能人,长三角靠体系,能人是稀缺资源不具有复印和再生性,体系则可以无限复制和传承,这也是两地在不同时期发展速度和经营稳健程度不同的原因,今天的长三角在这方面明显优于珠三角,作为珠三角的陶瓷产业也摆脱不了区域经济模式的影响,能人经济或能人效应是成长的基础,这种过分依靠人的管理模式受到很大的经营局限性。在人才培养上,首先要有战略定位,把人才看到企业的资产和核心竞争力;其次是人才战略得到老板的认可和重视,这一点很重要,因为现在的陶瓷企业大多仍是个人企业,老板决定企业的一切;再是要有培养机制,让员工能够系统成长,储备干部、师徒制和岗位轮训在外资企业较为常用,陶瓷企业不仿可以尝试,但没有机制的保障,很难实现,尤其是一个萝卜一个坑的企业;最后还要有培养组织保障。

     陶瓷行业要想摆脱人的制约,必须建体系,让人适应体系,不是因人改变体系,加强体系的稳定性。建体系是一个长期的过程,而且见效慢,很多人没有这种耐性,可是在竞争日益激励的今天,缺乏管理体系己经制约了企业的成长。建体的关键取决于企业的资本层,尤其是资本层和管理层不分的行业,这也决定企业的发展模式。陶瓷行业基本是老板制,大多是为赚钱而经营,缺乏一种企业家精神,所以在体系建设上显得不是那么重要。而一些品牌企业己意识到这种模式的缺陷,老板基本完成自身转型,由企业主向企业家转变,这也为他们提供了广阔的市场和发展空间,未来的行业必须成为他们的天下 。

    无论是员工,还是老板都需要有一种职业精神,这是实现职业化的前提。职业化精神虽不是与生俱来,但一定是从骨子里透出来的,行业目前谈职业化精神还为时尚早,还处在职业化精神的培育期。员工的职业化精神来源于老板的企业家精神,所以企业不同员工的职业化精神也不同。一个优秀的老板一定是个优秀的企业家,他很会为员工培养职业领袖,通过职业领袖打造职业团队、放大管理半径和打造企业文化。企业员工层级不同,需求、贡献和管理也不同,基层人员靠制度和薪酬,管理和职能人员靠团队和绩效,中高层人员靠精神(文化)和激励。

 

     职业化基础上的传承,是传承的方向

     行业发展三十余年,优秀企业的老板都近五十,或者更长,拼搏能到几时,取决于每个人的身体状况,但有一点可以肯定他们承担大工作强的能力在下降,未来肯定需要一个人来承担起企业的重任。是谁能承担起如此重任?不得不引起老板们的思考,也让老板们头痛,这就是企业的传承问题。传给子女,不说能力问题,他们是否有兴趣,尤其对富二代来说;传给职业经理人,违背中国千年传承文化和企业主的意愿,这对职业经理人也是重大考验,能否从单纯经营管理转向资本主导的经营是一大转变。

企业的传承是一个老命题,而且也是必须面对的重大问题,传承大致分为资本传承和管理权限传承二方面,企业最主要的还是管理上的传承,也是老板愿意做的事情,至于资本传承就看老板个人对企业的定位。在管理传承上,无论是传给子女,还是传给职业经理人,都需要一个团队共同坚守这份事业。企业要进行传承,必须要完成职业化管理,否则传统会出问题。有需要传承的老板,现在就要开始内部职业化管理的思考,到传承时才能顺理成章,以减少企业经营的风险。

    职业化管理和企业传承己成为行业迫在眉睫的问题,成为行业再次腾飞的关键所在,企业该何去何从,考验的是老板的智慧和决策力。




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